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企業該如何實現基業長青,突破困境實現增長?

來源:湖南元一同創財務咨詢有限公司

一、打造戰略組織機制人才系統

隨著人口紅利規模經濟的逐漸減弱,企業經營面臨著巨大的挑戰。未來的市場競爭中,只有抓住“管理紅利”的企業才能建競爭優勢經營的本質是利用有限的資源創造盡可能大的附加價值,而管理則是通過組織內部的人力資源物力資源實現目標的過程。因此,經營與管理是相互依存、互為補充的關系。“管理紅利”既是未來市場的機遇,也是企業的“救命稻草”。SOTM四輪驅動增長模型圍繞戰略、組織、機制、人才打造自動自發的管理體系,從而提高企業的經營效益利潤,實現企業的基業長青

二、企業經營管理的面臨的困境

1.抓住管理紅利,建立競爭優勢

二十一世紀的今天,受全球疫情、戰爭、貿易的影響,國內外經營環境不斷惡化,“人口紅利”時代也在加速退,給實體經濟帶來很大的挑戰,導致很多企業資產負債表迅速惡化。基業長青,是每一個組織的夢想。存量競爭時代,精細化管理需要人才與組織驅動。全新的VUCAVolatility Uncertainty Complexity Ambiguity,簡稱VUCA,意指充滿變化和不確定性)時代,不確定性已成為所有組織面臨的新常態,組織想對抗經濟的周期性影響越來越難,從興盛到衰落的時間也越來越短,企業唯有抓住了“管理紅利”,才能建立競爭優勢。

2.變革,是時代給予的難題

變革,是時代給予的難題。企業想要穿越周期,必須具備穩定的經營能力抗風險能力,不斷強化自己的“體力”和“耐力”,才能步伐穩健地穿越經濟下行周期。

經濟增長期的經營環境下,很多企業規模不斷擴張,企業管理也相對粗獷。但面對經濟不穩定的環境時,企業要能夠及時調整自己的發展模式,把那些沒有質量的增長以及損耗拿掉,優化虧損業務,提升企業經營管理能力保證自己的現金流不斷,從而實現以管理為支撐實現經營目標達成。

3.企業經營管理是門專業活

但企業經營、管理其實都是一門技術活,越要精細化管理就越需要深厚的專業能力,然而中國并沒有專門培養企業家的高等學府,只有各個高等院校開設的工商管理市場營銷財務管理等專業,以理論為基礎培養管理類人才,但高等院校培養的管理人才基本往職能線條發展。因此,有機會創業老板的大部分是業務線、運營線、技術線出身,演變成了老板往往不是管理出身,而學管理的人沒有機會做老板。很多企業家只能自己不斷實踐摸索的過程中成長,相對缺乏科學的管理理論管理實踐能力。

4.初創期企業的“經營鐵三角”

初創期的企業都一窮二白。往往要兵貴神速,搶占市場份額創業者的全部精力都用在打通銷售渠道和找資金上。基礎管理相對比較薄弱,尤其是研發或技術型組織商業模式有待試錯檢驗,創業者不得不去盯著三件事情——市場產品供應鏈(圖1-1),最終可能導致管理跟不上經營,從而制約企業未來的發展,這樣再好的商業模型也難走遠。因此,專業的團隊做專業的事情,往往尋找第三方管理咨詢機構合作或聘請專業職業人才,才能短時間完成有效戰斗團隊的籌建和搭建起完善的支撐體系,使企業正常經營,穿越創業艱難的周期。

三、突破企業困境實現增長

1.企業成長模型的五個階段

組織如同人體一樣,也有著生老病死的過程。1972年,哈佛大學教授拉瑞·葛雷納提出了“企業成長模型”,這一模型類似于人體的成長過程,企業也會經歷不同的階段。根據該模型,企業領導者需要根據員工數量、企業復雜度、戰略方向等多方面因素,對企業進行精細化經營管理

“企業成長模型”描述了企業發展過程中演變與變革的辯證關系,解析了企業的成長,葛雷納認為,企業的生命周期會經歷五個階段:

階段一:缺乏領導,因創意而成長。企業往往規模較小,組織結構相對簡單。企業的成長主要依賴于創始人的創意和領導力。由于缺乏成熟的流程和規范,這個階段的企業往往需要快速調整和變革,以適應市場的變化和滿足客戶需求

階段二:缺乏自治,因指導而成長。在這個階段,企業已經取得了一定的市場份額和穩定的收入來源,但同時也面臨著自治的問題。在這個階段,企業需要建立明確的制度和流程,以規范管理,提高效率

階段三:缺乏控制,因授權而成長。企業開始面臨著授權的問題。企業需要給予員工更多的自主權和決策權,以激發員工的創造力和提高員工的工作積極性。同時,企業也需要建立明確的責任和義務體系,以保證工作的順利進行。

階段四:官僚作風,因協調而成長。企業已經發展成了一個大型組織,組織結構復雜,管理難度加大。在這個階段,企業需要注重協調和控制,建立完善的監督機制報告制度,以保證企業的正常運營和管理。

階段五:面向未來,因合作而成長。企業開始面向未來,尋求進一步發展的機會和挑戰。在這個階段,企業需要注重合作和創新,推動企業發展。同時,企業也需要建立穩定的財務體系和戰略規劃,以保證企業的可持續發展

2.如何突破困境實現增長

組織變革伴隨著企業成長的各個時期,不同成長階段要有不同的組織模式與之相適應。因此,企業管理模式也需要作階段性的調整。

長期的企業,自我升級、跨越發展的企業或上市前的企業容易進入發展瓶頸研發生產銷售的任何一個環節都可能卡著喉嚨,而且很多致命問題已司空見慣,成為不是問題的問題。最可怕的是組織里充斥著諸多不自知的風險。這個階段,更多需要外部第三方專業團隊來幫助組織做系統的梳理和診斷,強化戰略、組織、人才機制版塊,并制定實質可行的行動方案,抓住管理紅利。比如在戰略、組織、績效薪酬、人才、激勵等方面進行系統升級,激活企業重新啟動高速運轉。在此過程中,企業管理團隊不僅可以得到外部智力的支持,還可以在視野上打開格局,支撐業務走得更遠。

但我們都知道,往往創業者都是從業務線、運營線、技術線出來,老板公司的業務極其精通,通常我們稱為行家,但對企業管理沒有系統化深造,而且也無法投入太多的精力去管理,導致經營管理工作無法落地。市場瞬息萬變,企業該如何實現基業長青,如何突破困境實現增長?

三、SOTM增長模型理論及實踐

1.SOTM增長模型理念

我們認為,優秀的企業總是相似,不幸的企業各有各的不幸。在市場競爭生態系統中,企業唯一不變的是圍繞客戶價值實現,“選好賽道,夯實組織”。我們團隊通過多年研究與實踐案例沉淀,構建出SOTM人力資源四輪驅動增長模型,幫助提升企業的組織能力,實現企業商業成果轉化。

SOTM四輪驅動增長模型引用汽車為載體,四輪驅動分別代

表著戰略、組織、人才和機制。戰略和組織作為“前輪”,如同舵手手中的舵,負責引領方向和調整軌跡。它們是組織的靈魂和行動的指南,確保組織在變幻莫測的商業海洋中保持正確的航向。而“后輪”則由人才機制構成,它們是組織的驅動力,為組織提供源源不斷的能量,使組織能夠穩健地前行。

2.SOTM增長模型的四輪驅動

四輪驅動相互平衡,相互影響,共同為組織提供強大的動力。無論是戰略的制定,還是組織的構建,或是人才的選拔和機制的設計,都是為了同一個目標而努力。那就是通過機制的巧妙設計,激活組織的效能,從而實現既定的戰略目標。這四個模塊具體為:

戰略(Strategy

戰略是確保企業實現發展和面向未來作出關鍵決策的重要支撐。在全新的VUCAH時代,盡管未來的發展充滿了不確定性,但仍然有可遵循的本質規律和原則能夠幫助企業更好地理解和駕馭這個不確定的未來。

組織Organization

組織是企業“體力”和“耐力”的關鍵支撐。“熵增定律”揭示了成熟組織都會面臨組織臃腫、人浮于事、效率低下和管理失控等問題,這也是導致很多企業消失的本質原因。為了提高組織力,企業需要不斷加強自身的“體力”和“耐力”。

人才(Talent)

人才是企業實現戰略目標的核心資源。企業要想實現基業長青,唯有通過有效的人才管理來提升組織能力,實現人效的最大化。

機制Mechanism

機制是企業員工自動自發的管理系統,機制是一個組織基業長青的基礎。一方面,通過機制激發員工動力,讓員工有激情,敢于挑戰、激發潛能和激活創新,為企業進化提供動力;另一方面,機制內含企業的價值觀和道德信念,是員工的行為準則,通過引導和約束員工群體性行為,更好地為用戶、企業和社會創造價值

但究其本質,“戰略、組織、人才、機制”的最終落地需要靠人才和團隊來實現,企業除了要有足夠多的優秀人才以外,也要有優秀的人才管理機制,進而激活人才活力。瞬息萬變的時代在給予挑戰的同時,也敦促著每一個組織洞察未來發展的脈絡,達成企業戰略目標,實現企業長遠健康發展。

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